[생생경제] 코로나19 최대 수혜자. 넷플릭스 디지털혁신의 비법 (강정우 작가)

■ 방송 : YTN 라디오 FM 94.5 (15:10~16:00)

■ 진행 : 김혜민 PD

■ 대담 : 강정우 작가/ DX코드의 저자

* 아래 텍스트는 실제 방송 내용과 차이가 있을 수 있으니 보다 정확한 내용은 방송으로 확인하시기 바랍니다.

[생생경제] 코로나19 최대 수혜자. 넷플릭스 디지털혁신의 비법

◇ 김혜민 PD(이하 김혜민)> 한국경제를 생생하고 상생하게 모시는 분들을 모시는 생생초대석입니다. 코로나19의 최고의 수혜자가 아닐까 싶습니다. 특히 넷플릭스는 국내 유료 가입자가 330만 명을 돌파했고요. 3분기 넷플릭스 글로벌 신규 가입자는 220만 명으로 매출액은 전년 동기 대비 66% 증가했습니다. 정말 디지털 기술이 문화산업과 접목해 우리의 삶을 바꿔놓고 있는데요. 디즈니와 넷플릭스 디지털 혁신의 비밀을 담은 DX코드의 저자 강정우 작가와 함께 합니다.

◆ 강정우 작가/ DX코드의 저자(이하 강정우)> 네. 안녕하세요.

◇ 김혜민> 작가님, DX가 뭐예요?

◆ 강정우> 원래부터 디지털 트랜스포메이션 사실 X라는 것이 디지털 기술을 이용해서 혁신을 하면 어떤 모습이든 될 수 있다 그런 기대감으로 해외에서는 10년 전부터 많이 썼던 용어들이에요.

◇ 김혜민> 디지털 기술이 어떻게 세상을 바꾸고 그 영향이 어떻게 미치는지를 보는 게 디지털 트랜스포메이션이군요.

◆ 강정우> 기업의 혁신이라는 건 사실 정말 역사가 깊죠. 혁신의 방법도 다양하고 도구도 정말 다양한데. 요즘에는 디지털 기술이라는 것을 도구로 활용해서 기업의 일하는 방식, 제품, 서비스, 돈 버는 방식까지 광폭의 변화를 이를 수 있다는 기대감이 정말 많이 생겨나고 있죠.

◇ 김혜민> 그러면 이 책의 예를 든 기업이 넷플릭스하고 디즈니잖아요. 이 두 가지 기업을 가지고 디지털 트랜스포메이션이 얼마나 중요하고 얼마나 많이 세상을 바꾸는지를 이제 말씀을 책으로 하시게 된 건데. 특별히 이 책을 쓰게 된 동기가 있으세요?

◆ 강정우> 사실은 저는 그동안 전자상거래 플랫폼, 인공지능 소프트웨어 회사, 지금 부동산 부문의 디지털 혁신을 연구하는 회사에서 일을 하고 있어요. 그래서 한 가지 궁금한 것이 생긴 것이나 현장에서 고객들이나 파트너사들하고 얘기를 많이 하다보면 구글, 테슬라, 아마존 이런 회사들은 애초에 디지털로 뭔가 혁신하는 거 자체가 사업의 목표로 태어난 기업들이잖아요. 그 기업들 위주로 디지털 기술의 화려함이나 변화의 폭에 대해서 많이 얘기하는데. 실제로 우리가 일하고 있고 사용하는 제품을 만드는 그런 대부분의 기업들은 그 이전에 탄생한 전통 기업들이거든요. 그런 전통기업들한테는 디지털 혁신은 정말 무섭고 생소한 주제예요. 어마어마한 과제인데, 그런 것들이 특히 기업에 있는 경영자나 실무자들한테 부담으로 다가오는데 어떻게 해야 되는지에 대해서 잘 살갑게 안 다가온다는 거를 알게 됐어요. 그런 면에서 엔터테인먼트 사업, 영화, 만화 이런 사업들은 아주 예전부터 있었던 전통사업이거든요. 그런 전통 사업장 중에 디지털 혁신 전장에서 맞붙은 회사는 누굴까 찾다보니 넷플릭스와 디즈니 두 회사를 선정하게 됐습니다.

◇ 김혜민> 구글이나 이런 회사들은 처음부터 디지털 혁신으로 나온 회사고 전통적인 회사들이 이 디지털 혁신을 통해서 어떻게 영역을 넓혀가는 지에 관심을 갖게 되신 거고. 사실 거기에 관심 갖는 전통 기업들이 훨씬 많으니까.

◆ 강정우> 많은 전통 기업들이 디지털 혁신을 어떻게 해야지라고 고민하고 있는 사이에 고객들은 이미 원하고 있어요. 그게 무서운 거죠.

◇ 김혜민> 그래서 제가 이 책을 정말 다 봤는데, 정말 재밌었어요. 사실 저는 디즈니는 당연히 전통기업이라고 생각했는데 넷플릭스는 당연히 디지털을 기반으로 한 회사라고 생각했어요.

◆ 강정우> 디지털을 기반으로 했지만 굉장히 얕은 수준이었죠. 이 회사가 23년 전에 처음 생겼을 때 그래도 닷컴 버블 중에 살아남던 미국의 스타트업이었는데. 이 경쟁대상은 블록버스터라고 예전에 우리가 익히 알던 DVD대여 스토어를 타겟으로 사업을 시작했는데 그 당시엔 당연히 스트리밍 사업은 아니었고. 고객이 인터넷으로 그냥 DVD를 배송해주세요라고 주문을 하면 인터넷으로 주문을 받아서 배송을 해줬던 아주 얕은 수준으로 디지털 기술을 이용했던 사업이었어요.

◇ 김혜민> 그냥 인터넷망으로 주문 받아서 보내준 거였군요.

◆ 강정우> 웹사이트가 하나 있었던 거죠.

◇ 김혜민> 그랬는데 이 기업이 디지털 혁신을 통해서 완전히 탈바꿈한 거네요.

◆ 강정우> 영화를 송출하는 방식도 바뀌었고, 고객의 취향을 읽어내고, 영화라는 콘텐츠 하나를 방대하게 분석해서 그 취향에 적합한 영화를 제시하고, 또한 영화 내에서도 4천에서 5천 개 정도 영화 프레임을 뽑아내요. 그래서 고객이 좋아할 만한 같은 영화라도 고객마다 서로 다른 이미지를 제시해서 사람들을 낚시질을 한다고 그럴까요? 또 하나는 보통 우리가 인지적으로 생각해보면 사람 머릿속에 영화를 한 몇 개 장르 정도 분류 가능하다고 생각하세요?

◇ 김혜민> 글쎄요. 공포, 드라마, 오락, 코미디, 다큐멘터리 열 손가락 안에 들 것 같은데요.

◆ 강정우> 근데 사실은 넷플릭스는 데이터 분석을 통해서 실제 7만 7천 개의 장르를 분류하고 있어요. 코미디, 멜로, 드라마, 가족 이렇게 분류를 한 것뿐만 아니라 영화의 톤, 화면의 밝기, 주인공의 유명한 정도, 이야기의 완결도 이런 형태로 계속 가지를 치면서 고객이 좋아할 만한 선택의 포인트가 되는 것들 다 데이터화했어요. 사실은 사람이 이거를 분류하고 있다라는 거는 말이 안 되는 거고. 또 하나는 예전에는 아주 콘텐츠 디렉터가 이건 이렇게 분류하는 거야, 이렇게 밀고가 그러면 대박도 나오고 그랬잖아요. 근데 사실 그건 확장성이 없죠. 그분이 떠나시고 나면 더 이상 돌아가지 않은 공허한 역량 같은 건데 그것을 과학화하고 체계화했다라는 것이 넷플릭스가 이뤄낸 디지털 혁신이죠.

◇ 김혜민> 7만 7천 개의 영화 장르를 구분할 수 있었던 게 디지털 혁신이었고, 그걸 통해서 소비자들로 하여금 어머, 내가 이 배우 좋아하는 거 어떻게 알았지? 내가 이 장르 좋아하는지 어떻게 알았지? 이렇게 된다는 거예요. 근데 책에 보면 넷플릭스는 소우주다, 다양한 개인의 선호와 관심이 무리를 이루어 별이 되고 그 별은 다시 분화되거나 다른 별과 합쳐진다 이 표현과 정말 딱이네요.

◆ 강정우> 실제로 넷플릭스는 하나의 넷플릭스가 아니라 3천 3백만 개의 버전으로 돌아가요. 거의 개인화가 거의 이루어진 수준이죠. 지금 1억 7천만 명 정도 유료가입자가 있는데 어느 정도 적당하게 무리를 이루어서 3천 3백만 개의 서로 다른 버전이 돌아가고 있는 거죠.

◇ 김혜민> 거기에는 인종도, 국가도 상관없는 거잖아요.

◆ 강정우> 맞습니다. 어떤 영화를 그동안 높은 별 평점을 주었냐 그 하나의 요소를 가지고 선호를 분류를 해내기 시작하죠.

◇ 김혜민> 넷플릭스의 대표가 수학 전공 컴퓨터 과학 석사 출신이라면서요. 콘텐츠를 만드는 사람이 아니라. 넷플릭스의 이 사례를 통해서 우리가 배울 수 있는 교훈 어떤 게 있을까요?

◆ 강정우> 디지털 혁신으로 이루어내야 할 것 중에 가장 중요한 건 고객한테 더 이상 표준적이고 일반화된 제품과 서비스로 규모를 창출하는 예전의 시대의 사업방식은 버려야 된다는 거예요. 결국에는 개별적인 고객의 선호를 읽어내고 거기에 맞춤화된 콘텐츠, 서비스 제공할 수 있는 비용 자체를 디지털 기술로 급격하게 떨어뜨리는 거죠. 그러다보니 계속 고객한테는 적합한 상품과 서비스를 제공할 수 있는 힘 사실 이게 넷플릭스가 이뤄낸 것이고요. 두 번째는 데이터를 기반으로 직원들한테 자유와 책임을 부여한 거예요. 넷플릭스의 데이터 과학 문화는 굉장히 유명한데. 거기에 슬로건이 있어요. 모든 직원들이 항상 데이터에 목마르다. 본인이 뭔가 의사결정하고 다른 일을 진척하기 위해서 데이터가 필요해서 그 데이터를 기반으로 하기 시작하면 직원들은 오히려 자유와 책임을 부여받게 된다라는 거. 그것이 곧 직원에 대한 신뢰로 이어진다는 거죠. 이런 것들이 선순환을 이루는데 사실 우리가 디지털 혁신 이러면 기술하고 데이터가 사람을 다 대체할 거라고 생각하는데 넷플릭스는 그 반대라는 걸 이야기하는 거예요. 직원들한테 더 자유와 책임, 의사결정 권한 이런 것들을 더 부여하는 수단으로 디지털 기술을 이용한 거죠.

◇ 김혜민> 항상 고객을 중심에 두고 생각하고 의사결정 권한을 조직 깊숙이 가져가서 자유와 책임을 중시하고 데이터를 가진 직원들을 우선적으로 신뢰하고 저는 이게 저한테 굉장히 인싸이트를 줬거든요. 디지털 혁신을 하는 회사라고 해서 무슨 새로운 방법으로 돌아가는 게 아니에요. 기술은 새로울지라도.

◆ 강정우> 고객을 중심으로 두고 사업목적상 가장 중요하게 쫓아야 될 목적이 뭐냐, 예를 들면 넷플릭스에는 두 가지 있어요. 하나는 별 평점을 높게 받는다. 두 번째는 일주일의 고객 한 명당 최소 15시간 이상씩 머무르게 한다. 이 두 가지의 목표를 지키면 사업이 자동적으로 굴러가게 만들어놨어요.

◇ 김혜민> 그 목표가 굉장히 가시적이고.

◆ 강정우> 굉장히 가시적이고 분명하죠. 측정가능하고. 그렇다면 직원들 간의 의사소통이나 일하는 방식에서 많은 것들이 풀리게 되죠.

◇ 김혜민> 본질에 집중할 수 있죠. 사실은 디즈니는 굉장히 오래된 전통 산업인데 디즈니가 어떻게 디지털 혁신을 했어요?

◆ 강정우> 사실은 디즈니라는 회사의 사업의 소명을 생각해볼 필요가 있어요. 감동의 스토리텔링이에요. 스토리텔링이라는 것은 굉장히 제한된 수의 작가들이 가지고 있는 역량이거든요. 그리고 그 산물을 갖다가 여러 사람들에게 복제 가능하게 널리 보급을 해야 인기를 끌고 흥행이 되는 거잖아요. 결국 사람들의 상상의 이야기들을 실물로 구현하는 것 그 자체가 사실 기술이 필요했던 거예요. 1920년도부터 시작한 디즈니는 테마파크에 로봇을 넣기 시작했죠. 스토리텔링 머신이라는 거를 개발하고 있어요. 말 그대로 기계가 훌륭한 스토리를 선별을 해내고 그것을 들려주는 기술을 개발을 하고 있어요. 인공지능에는 데이터가 필요하다고 하는데 흔히들 웹상의 많은 이야기들에는 사실 좋아요, 나빠요, 싫어요 이러한 태그가 붙습니다. 그러면 기계가 학습을 하기 시작하면 이런 부류의 사람들은 이러한 형태의 스토리를 좋아하는 구나 그런 것들을 습득을 하게 되면 공감을 얻고 감동을 줄 수 있는 스토리텔링을 기계가 하는 시대가 오는 거죠.

◇ 김혜민> 그렇군요. 그리고 이 책에서 테마파크 이야기도 나왔는데, 개인화된 맞춤형 놀이 경험에 관한 고객의 기대가 물리적인 공간에서 고객 서비스를 통해서 실물감 있는 반응으로 충족될 때 당연히 고객은 좋다. 단순한 놀이공원이 아니라 그 놀이공원도 내 기대와 나에게 맞춤형이 되는 거죠.

◆ 강정우> 마이 매직 밴드라고 하는 IOT기술을 사용해요. 놀이공원에 유료로 입장하는 고객들한테 매직 밴드를 채워놓으면 IOT기술을 통해서 이 사람이 어디 있는지, 어떤 여정을 택하는지 최적화된 동선을 짜주는 것도 있고. 그러한 정보들이 디즈니 테마파크에 있는 서비스 직원들한테도 동시에 실시간으로 전송이 됩니다. 그리고 디즈니 테마파크에는 레스토랑도 있고 호텔도 있잖아요. 여정에 맞는 여러 가지를 계속 제안하게 돼있어요. 그렇다면 고객들은 단골 슈퍼마켓이나 단골 공원에 가서 익숙한 사람을 만나는 것 같은 그런 감동을 체험하게 되는 거죠. 결국 감동의 스토리텔링이라는 것을 물리적으로 구현하는데 있어서 사람들한테 개인화, 그 다음에 어떤 사물을 보고 어떤 창작물을 로봇으로 구현했을 때 그로부터 사람들의 공감을 끌어내는데 기술을 적극적으로 활용을 하는 거죠.

◇ 김혜민> 근데 상상력이 대체되는 거 아니잖아요.

◆ 강정우> 그렇지 않죠. 사실은 상상력을 기반해서 훌륭하게 풀어놨던 여러 가지 스토리들을 기계가 학습하는 거죠. 그 기반을 통해서.

◇ 김혜민> 가장 비과학적인 것처럼 보이는 영역을 과학화해서 그 목적지가 결국 사업과 소비자의 경험의 글로벌 확장성이다. 사람의 개개인의 취향은 비과학적인데 이거를 과학적으로 DB로 쌓는 거잖아요. 상상력을 AI가 대체하는 건 아니에요. 계속해서 디지털 혁신을 전통 사업에서 시도해야 되고 생존이잖아요. 꼭 유념해야 될 게 있다면 어떤 게 있을까요?

◆ 강정우> 기술 보는 안목을 길러야 합니다. 먼저 말씀드리면 디즈니의 밥 아이거 회장은 직원들한테 항상 그렇게 얘기를 했어요. 기술과 친구가 되라고, 그것이 사업을 혁신하는 길이다. 원래부터 감동의 스토리텔링을 보다 많은 사람들한테 적합하게 하기 위해서 항상 새로운 기술을 차용해야 된다고 했거든요. 이제 새로운 기술들이 정말 우리한테 많이 유행처럼 다가오는데 디즈니와 넷플릭스에서 배울 수 있는 건 본인들이 풀려고 하는 사업의 문제의 기술을 옷을 최적화해서 입혔다는 거예요. 범용적인 기술을 쓴 것이 아니고 자신의 비즈니스의 문제에 맞게 예를 들면 별 평점 5개 받기 위해서 어떤 기술을 어떻게 활용해야 되는가 굉장히 송곳같이 예리하게 기술을 가다듬고 그거를 적용했다는 거죠. 그러려면 자신의 비즈니스의 문제에 맞는 기술이 뭔지 안목이 필요해요. 그런데 애석하게도 4차 산업혁명 시대니까 소위 테크놀로지쇼핑이라는 문화도 많습니다. 우리 주변에 사실 대답 못하는 챗봇들 굉장히 많거든요. 다 기업들이 아직 안목 없이 막 사귄 친구예요. 절대 그래서는 안 되고요. 두 번째 예전에 우리가 많이 썼던 생산성 혁신 도구 마이크로소프트 오피스 이런 것들은 전부 다 내가 풀려는 사업 문제와 무차별하게 플로그인으로 다 적용됐던 거예요. 비즈니스의 차별점없이. 지금 데이터가 들어간 기술들은 사업 담당자가 문제를 정확하게 정해야 돼요. 그러니까 IT담당자 좌뇌, 창의적인 문제의 정의자 사업담당자가 좌뇌, 우뇌 잘 협업해야만 디지털 혁신은 전통 기업에서 가능하다 그런 말씀 드립니다.

◇ 김혜민> 이 책에서 넥플릭스가 가장 경계하는 태도 중 하나가 기술만능주의 또는 기술 우선주의라고 했거든요. 그게 지금 유의해야 할 점의 다 맥락인 것 같아요. 무조건 따라가는 게 아니라 맞춤형으로 본인에게 필요한 것들을 회사에서 잘 선택해서 기술을 만들어야 된다는 이야기 다시 한 번 해주셨어요. 지금까지 DX코드 강정우 작가와 함께 했습니다.

◆ 강정우> 고맙습니다.