YTN라디오 생생경제
  • 방송시간 : [월~금] 15:10~16:00
  • 진행, PD : 김혜민 / 작가: 정상림 / 조연출: 박예송

인터뷰 전문

[생생경제] 침묵하는 직원에게 의견을 물어라!
작성자 : ytnradio
날짜 : 2020-01-13 17:09  | 조회 : 450 
■ 방송 : YTN 라디오 FM 94.5 (15:10~16:00)
■ 진행 : 김혜민 PD
■ 대담 : 조우성 머스트노우 대표 변호사

* 아래 텍스트는 실제 방송 내용과 차이가 있을 수 있으니 보다 정확한 내용은 방송으로 확인하시기 바랍니다.

[생생경제] 침묵하는 직원에게 의견을 물어라!


◇ 김혜민 PD(이하 김혜민)> 월요일 명품 코너로 함께합니다. <조변보감>, 조우성 변호사 나오셨어요. 안녕하세요, 변호사님?
 
◆ 조우성 머스트노우 대표 변호사(이하 조우성)> 네, 안녕하세요.

◇ 김혜민> 우리 모두 개인들도 새해 계획을 세울 때도, 이미 세우신 분들도 많을 테고요. 기업들도 한해 계획을 지금 세울 때인데요. 기업이 한해 계획을 세울 때 유념해야 하는 것 딱 한 가지만 꼽아주신다면 뭐가 있을까요?

◆ 조우성> 요즘 트렌드 중에 ‘애자일 경영’이라는 게 있거든요. 애자일이라는 하는 게 기민하다, 계속 변화한다고 하는데요. 카약이라는 게 있어요. 카약은 카누와 달리 계곡을 내려오는 것을 카약이라고 하거든요. 그래서 예전에 카누형 경영과 카약형 경영이 다르다, 이런 이야기를 하는데요. 왜냐하면 급변하는 물살에서는 어떤 일이 발생할지 모르잖아요. 그러다 보니 이제는 5개년 계획, 10개년 계획, 또는 1년 계획이 무의미할 수 있는 것이 워낙 급박하게 바뀌니까 그래서 영어로 Agile, 애자일. 저는 10년 전부터 알았는데 요즘 이게 완전 트렌드가 돼서 얼마나 바뀐 현상에 제때 대응하는가. 그래서 책도 많이 나와 있어요. CEO 분들은 애자일 경영이라는 쪽 키워드를 가지고 책을 조금 보시면 예측 불가능한 현재에 어떻게 우리 초일류 기업들은 대응을 하는지 다이나믹한 게릴라식 경영이 요즘은 각광을 받고 있더라고요. 

◇ 김혜민> 지금 제가 애자일 쳐보니까 많이 나오네요. 여러분들, 관심 있으신 분들은 찾아보시고요. 애자일이 그러니까 영어인데, 날렵한, 생각이 재빠른, 이런 뜻이에요. 변화에 있어서 재빠르게 조직이 변신하는 게 중요하다. 계획도 중요하지만요. 그러면 <기생충>의 송강호 씨가 얘기한 무계획이 좋은 겁니까? 

◆ 조우성> 계획의 함정에 빠지지 말라는 거죠. 이렇게 해야 한다고 했는데 상황은 바뀌는데, 사장님이 올해 이렇게 하라고 했으니까 거기에 발목을 잡히면 안 된다고 하는 것으로 이해하시면 될 것 같아요.

◇ 김혜민> 개인도 그렇지만, 조직의 몸집이 커지면 커질수록 긴밀하게 대처하는 게 진짜 중요한 것 같아요. 계획에 꽉 막혀 있으면 안 그래도 조직이 더 무거워질 것 같다는 생각이 드네요. 개인이 계획을 세우시거나 기업이 계획을 세우실 때 오늘 변호사님이 하시는 조언을 생각해주시고요. 계획을 일단 세울 때 다들 모이잖아요. 전 직원이 모여서 계획을 짜지는 않지만 사장, 임원단들. 아니면 팀장들이 팀원들을 모아놓고 같이 의견을 내봐, 우리 올해 뭐할까? 라든지요. 아니면 안건마다 의견을 내라고 할 때 대한민국 사람들은 절대 먼저 나서지 않습니다. 정상인 거죠?

◆ 조우성> 그렇죠. 

◇ 김혜민> 그런데 이 어색한 침묵의 시간을 변호사님도 회의 주재하거나 회의 멤버로 들어가셨을 때 이 어색한 시간 겪어보신 적 있으시죠?

◆ 조우성> 그건 특히 모임의 성격, 그다음에 그 모임을 주재하는 리더의 성격에 따라서 천차만별이에요. 어떤 데는 적극적으로 이야기하는 그런 분위기가 있는 모임도 있는데, 그 반대도 있고요. 케이스 바이 케이스 같습니다.

◇ 김혜민> 그런데 조직 같은 경우는 잘 이야기 안 하잖아요. 상하관계가 있으니까요. 그리고 내가 이 이야기를 한다고 회사에서 받아주겠어? 이런 무기력함도 있을 수 있고요. 그래서 이 어색한 침묵의 시간, 이렇게 있으면 안 되니까 이것을 어떻게 깨야 하고, 리더는 어떻게 깨기 위해 노력해야 하는지 오늘 한비자의 리더십을 가지고 오늘 변호사님과 이야기를 해볼게요.

◆ 조우성> 제가 실제 했던 사건을 말씀을 드리면, 어느 회사에서 중요한 결정을 했는데요. 중견회사였어요. 중요한 결정을 할 때는 이사회 결의를 거치거든요. 그러면 이사회에 대표이사가 있고, 여러 이사들이 모여서 표결을 해가지고 만장일치로 투자를 하기로 결정했단 말이죠. 그랬는데 나중에 그 투자가 잘못된 거예요. 손해가 생겼죠. 그러니까 주주들이 이사를 상대로 손해배상 소송을 제기했어요. 그러면 대표이사와 이사들이 한 편이 되어서 아니다, 우리는 열심히 했다, 잘하려고 했는데 그렇게 됐다고 방어를 해야 할 거잖아요. 그런데 대표님은 저를 변호사로 선임을 했는데 다른 이사들은 다른 변호사를 선임한 상황이었어요. 그래서 제가 대표님께 여쭤봤더니 대표님이 너무 열이 받아서 저한테 뭐라고 말씀하셨느냐? 저 이사들은 지금 어떤 입장인지 알아봤더니 이것은 대표이사가 하라고 해서 한 거지, 자기들은 따를 수밖에 없는 분위기였다. 그러면 이 대표는 그 정도 월급 받고 임원으로 있으면서 같의 회의했는데, 별다른 이의제기를 하지 않고 그래놓고 이제 와서 문제가 생기니까 나 몰라라 한다? 이런 문제였죠.

◇ 김혜민> 그것 때문에 정말 소송까지 갑니까?

◆ 조우성> 소송은 주주들이 여러 이사들에 다 제기했는데, 이사들이 대표이사가 더 책임이 크다, 우리가 그냥 따라갔을 뿐이다, 그렇게 3파전이 돼버린 거죠. 그러면 여기서 제가 제시하고자 하는 메시지는 대부분의 리더들은 자기 부하직원들이 침묵을 하거나 별다른 이야기를 안 하면 동의하는구나, 그래놓고 나중에 시간이 흘러서 너희들 그때 동의해놓고 지금 무슨 소리야? 이렇게 나오는 거고. 부하직원이나 임원들은 자유롭게 이야기할 수 있는 분위기가 아니었잖아요, 솔직히. 이렇게 되는 거거든요. 그래서 한비자는 뭐라고 이야기하느냐. 기본적으로 그런 거예요. 중책을 맡고 있으면서 의견을 내지 않는 것 자체가 직무유기라는 거예요. 그러면 리더는 어떻게 해야 하느냐? 리더는 대부분의 리더가 할 말도 많고, 생각도 많고, 맞지? 따라와, 나를 따르라, 이렇게 하고 싶겠지만, 기본적으로 운영을 하면서 나보다 더 똑똑한 직원들, 나보다 더 다양한 생각들을 다 끌어모으는 것이 리더가 해야 하는 역할이란 말이죠. 나 혼자 다할 것 같으면 굳이 직원들 돈 주고 쓸 필요가 없죠. 그런데 여러 직원들을 쓰면서도 사실은 나 혼자 일을 하는 경우가 많단 말이죠. 특히 의견들을 모을 때. 그럴 때 한비자는, 우리가 보통 한비자를 잘못 생각하고 있는 것은 한비자는 법가 사상가고, 뭔가 무서운 사람. 그러니까 따라와, 이렇게 얘기할 것 같은데요. 전혀 안 그래요.

◇ 김혜민> 의견을 묻지 않고 따라와, 이렇게만 할 것 같은데, 한비자 형님은 그렇지 않다?

◆ 조우성> 전혀 안 그래요. 오히려 그거는 하급의 군주들이 그런 일을 하는 것이고, 상급의 군주는 물어보라는 거죠. 너희 생각은 어떠하니? 그런데 중요한 것은 한비자가 이런 이야기를 해요. 개별적으로 물어보라고 해요. 그 이야기가 2500년 전에 아까 우리 PD님이 말씀하신 대로 다 모아놓고 이야기하라고 하면 기본적으로 이래요. 조직들은 우리 보스는 생각이 뭘까? 그것을 먼저 따져요. 그런데 보통 보스가, 리더가 뭔가 이야기를 할 때 자기 생각이 나오거든요. 그러면 아하, 우리 사장님은 이것을 이렇게 하고 싶으시구나. 아니면 거기에 맞춰서 한다는 거예요. 

◇ 김혜민> 제가 정리를 해볼게요. 왜냐하면 너무 익숙한 상황이라 약간 도식화를 해서 정리해야 할 것 같아요. 그러니까 리더들이 직원들을 모아놓고 의견을 묻는 것은 당연한 일이고, 그 리더의 문제 제기에 답변하는 것 역시 중책을 맡으면 당연히 해야 한다. 하지 않으면 직무유기다. 그런데 리더가 이야기해보세요, 하면 이야기할 사람은 없으니 2500년 전 한비자가 내놓은 해결책은 개별적으로 물어보라. 맞아요. 저도 상무님이나 사장님이 여쭤볼 때 다 같이 있으면 이 사람 눈치도 보이고, 저 사람 눈치도 보이고, 그런데 개별적으로 물어보면 조금 편하게 물어볼 수 있거든요. 

◆ 조우성> 그러면서 한비자는 개별적으로 물어보기 전에 또 중요한 게 뭐냐면 리더 당신의 생각이 뭔지 말하지 말라는 거예요. 일단은 무색 투명하게 그래서 한비자는 그런 이야기를 많이 하거든요. 기본적으로 리더의 생각이 어떤지를 읽히지 말라는 거예요. 그것을 읽히기 시작하면 밑에서는 그거에 따라 움직일 거니까 그 사람들의 역량을 제대로 활용할 수 없다. 그래서 조금 어려운 얘기인데, 한비자 사상이 노자 사상하고 연결이 돼요. 우리는 보통 노자는 무위자연, 냅둬, 이런 건데요. 한비자는 카리스마가 있고, 이런 것처럼 한비자는 어떤 리더가 뛰어난 리더냐, 비어 있다. 내가 비어 있기 때문에 밑의 사람들은 우리 리더 생각이 어떤지 모르는 거예요. 그러면서 이야기를 이끌어내게 하고, 그렇게 이야기를 하는 근거가 뭐니, 근거를 물어보고요. 그렇게 할 수 있다는 얘기지? 그것을 기록하라는 거예요. 그러면 사장이 리더가 이렇게 해, 이렇게 가, 라고 해서 갔는데 뭐가 안 됐어요. 그러면 그거는 사장님이 하라고 했는데 안 된 것을 어떻게 해. 그 사장님의 판단에 의해서 일이 됐는데, 한비자 왈, 당신 생각은 어떠한가. 그렇게 생각하는 이유는 뭔가. 그렇게 해보겠다는 얘기지? 라고 해서 어떤 결단을 항상 부하직원 입에서 내뱉게 하라는 거예요. 그리고 기록을 하라는 거예요. 그렇게 해야 나중에 그 결과가 안 나왔을 때 왜 이렇게 안 됐어?

◇ 김혜민> 책임을 물 수 있다는 거죠.

◆ 조우성> 그렇죠. 책임을 물 수 있다는 거죠. 그러니까 한비자는 리더가 모든 이야기를 다하기 시작하면 혼자 엄청 힘든데, 나중에 뭔가 결과가 안 나왔을 때 밑에서는 사장님이 하라고 해서 그런 것을 어떻게 해. 혼자만 힘들고, 조직은 제대로 굴러가지 않아요. 그래서 리더는 비운 상태에서 각자의 의견을 청취하고, 각자의 플랜을 이야기하게 하고, 그것을 따라가면서 신상필벌을 하라. 이렇게 해야 리더는 적게 힘을 쓰고 아래 사람들의 능력을 뽑아낸다. 이런 이야기를 하는 거죠.

◇ 김혜민> 첫 번째, 개별적으로 물어보고, 그 물어보기 전에 리더의 입장을 보이지 말아라. 그리고 개개인의 의견을 물어본 다음에 적합할 때 책임을 묻고, 적합한 상을 주라는 게 이야기인데요. 그런데 리더라는 건 특히 개인 사업을 하시는 분들은 그 개인 CEO가 가지고 있는 책임감이나 애정이 다른 직원들보다 클 수밖에 없다는 생각을 하거든요. 그 말은 뭐냐면 결국은 판단은 CEO가 하게 될 거고, 또 그래야 하는 것도 있을 거고요. 이럴 때 그 기준이 되게 중요할 것 같아요. 어떤 것은 아래 직원 말을 듣고, 어떤 것은 아래 직원이 반대하더라도 리더 의견대로 가고요. 이 기준은 어떻게 세워요?

◆ 조우성> 그래서 기본적으로, 특히 작은 조직일수록 리더와 개별 조직원들의 역량 차이가 크다고 봐요. 오히려 큰 조직은 정말 뛰어난 인재들이 많은데, 작은 조직일수록 보통 사장님들이 나 같은 사람 더 있으면 좋겠는데 도대체 믿을 게 없다. 그런데 여기서 중요한 거. 그 직원들을 키워야 할 거잖아요. 그 직원들을 키워야 해요. 한비자의 책을 제가 보다 보면, 어떻게 직원들을 신상필벌을 왜 하냐고 하면, 잘했을 때 상을 주고, 못 했을 때 벌을 줘서 키운다는 거거든요. 어차피 내가 혼자 계속 갈 거라고 하면 혼자서 원맨 밴드를 할 수밖에 없는 거예요. 그런데 직원들의 역량을 이끌어 올리는 방법 중에 보통 사장님이 제일 쉽게 생각하는 게 외부에 교육 보내는 거거든요. 그런데 외부에 교육 가서 몇 시간 강의를 듣는 것보다는 저는 일을 통해서 그 사람의 실패와 성공을 통해서 배워나가게 하는 거죠. 어떤 면에서보면 사장님이 물론 직원들을 통해서 사장님이 전혀 생각하지 못했던 것들을 얻어낼 수 있어요. 이런 일도 있었네. 그런데 많은 부분은 이 친구가 요즘 이거밖에 생각이 안 되는구나, 하여튼 한 번 해봐. 그게 정말 회사의 운명을 좌지우지하는 일이면 안 되겠죠. 하지만 적어도 내가 사장이라면, 이 친구가 아직 이 정도 생각밖에 안 되는구나 하는 것을 알 수 있고요. 그다음에 이 정도 가면서 피드백을 줄 때, 박 대리 그때 이렇게 생각했었지? 그런데 이렇게 나왔잖아요. 그 일을 통해서 가르치는 것이 훨씬 더 제대로 된 교육이지, 외부교육보다는요. 그래서 한비자 리더십은 어떻게 하면 직원들을 긴장하게 하고, 역량을 키워나갈 건가. 그 과정에서는 오로지 나를 따르라, 너 이거 해, 이거 해, 그렇게 해서는 나만 힘들다는 것이고요. 한 명, 한 명에 대해서 얘기를 들어보고, 얘기를 하는 것을 들어보면 이 친구의 능력이 나오거든요. 이 정도구나. 그러면 여기서 바로 답을 이건 아니야, 라고 말할 수도 있겠지만 한 번 해봐라. 그러니까 그런 작은 소소한 미션들을 주면서 깨우쳐주는 것. 그것을 강조합니다.

◇ 김혜민> 변호사님 이야기를 들어보니까 진짜 그렇네요. 조직이 큰 데는 시스템이 돌아가고, 또 좋은 인력들이 오지만 중소기업이나 작은 사업을 하시는 분들은 한 명, 한 명이 영향력이 크고요. 그런데 역량 차이가 크기 때문에 이런 방법들을 통해서 역량을 키우는 그런 방법이 좋을 것 같다는 생각을 저도 해봅니다. 4768님이 아까 앞에 말씀하신 그 소송, 그래서 어떻게 됐냐고 물으시거든요.

◆ 조우성> 그래서 소송을 할 때 저쪽은 주주들이고, 이쪽은 이사들인데, 보통은 이사들이 한편으로 움직이는 거잖아요. 그런데 이사끼리 싸움이 난 거죠. 여러 이사들은 하나 같이 뭐라고 이야기했냐면, 대표이사가 너무나 전횡적이었고, 독재적이었다. 그래서 우리가 반대를 할 수가 없었다. 이사회에서 사실은 만장일치라고 되어 있기는 하지만 대표이사가 마음대로 했다. 그래서 책임의 범위가 확 달라졌어요. 대표이사 책임이 아주 크고, 개별 이사들은 책임이 1/3 정도밖에 안 됐거든요. 그러니 그 대표이사님은 계속 저런 무책임한, 이라고 이야기를 하지만 한참 뒤에 그러시더라고요. 내가 생각이 짧았다. 그리고 그냥 별다른 반대를 하지 않으면 내 의견에 따를 거라고 내가 너무 믿고 나의 방식이 달랐구나. 사실 이분은 지금 되게 유명한 회사에 대표로 가 계세요. 과거 얘기인데요. 아마 그때의 경험을 잘 살리셔서 지금 그렇게 탄탄한 회사를 만들지 않았나.

◇ 김혜민> 그 이사들은 사건 이후에도 회사를 다녔어요?

◆ 조우성> 사표 내고 나간 사람들이 많죠. 그리고 아마 그 이사님들도 나중에 대표가 되면 자기 옛날 과거를 반면교사 삼아서 다 물어봤을 거예요.

◇ 김혜민> 그런 가슴 아픈 상황까지 가지 않도록 이 방송을 들으시는 분들은 팁을 얻었으니까요. 첫째, 중책을 맡으면서 의견을 이야기하지 않는 것은 직무유기입니다. 중책을 맡으신 분들은 꼭 리더가 왜 그러냐고 묻거나 의견을 물으면 답하시고요. 리더들도 개별적으로 물어보고, 그전에 본인의 입장을 먼저 보이지 마십시오. 오늘도 보약이 되는 이야기를 해주신 조변보감의 조우성 변호사님 고맙습니다.

◆ 조우성> 네, 고맙습니다.
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