[생생경제] 직원들에게 당근을 주는 것도 '때'가 있는 법

■ 방송 : YTN 라디오 FM 94.5 (15:10~16:00)
■ 진행 : 김혜민 PD
■ 대담 : 조우성 머스트노우 변호사

* 아래 텍스트는 실제 방송 내용과 차이가 있을 수 있으니 보다 정확한 내용은 방송으로 확인하시기 바랍니다.

[생생경제] 직원들에게 당근을 주는 것도 '때'가 있는 법


◇ 김혜민 PD(이하 김혜민)> CEO뿐 아니라 크고 작은 조직의 리더들에게 지혜와 실질적인 운영 팁을 드리는 시간입니다. 조변보감의 조우성 변호사 나오셨어요. 안녕하세요, 변호사님?

◆ 조우성 머스트노우 변호사(이하 조우성)> 네, 안녕하세요.

◇ 김혜민> 오늘 두 번째 시간인데 지난번에 주변 반응이 있었습니까?

◆ 조우성> 요즘은 보이는 라디오도 나오고, 스크립트도 나오고 그러니까 YTN 라디오 이 프로그램의 인기가 얼마나 높은지 알 수가 있었습니다.

◇ 김혜민> 여러분들 많이 애청해주시고요. 정말 명품 코너에요. 짧은 시간이지만 이 시간 동안 변호사님의 말씀을 들으시면 삶의 성찰이라고 할까요? 지혜라고 할까요? 그런 것을 얻으실 수 있습니다. 오늘 보상에 대한 이야기를 해볼 텐데, 사실 보상 진짜 중요해요. 누가 대가 없이 사랑한대요? 제가 보기에는 부모와 자식 관계도 보상은 굉장히 중요하고요. 이 보상이라는 게 꼭 돈이나 선물이나 이런 것뿐만 아니라 무형의 것들도 있잖아요. 회사에서의 보상은 하지만 보너스, 돈. 저는 이런 게 생각나는데요. 어떻습니까?

◆ 조우성> 그렇죠. 역시 돈, 그다음에 금전적인 인센티브가 중요한 것은 맞아요. 맞는데, 다만 오늘 제가 말씀드리고 싶은 것은 그게 전부라고 생각하면 안 된다는 것. 그러면 됐지, 더 이상 뭘 더 바란다는 거야? 뭘 더 내가 해줘야 해? 이런 식의 접근이 어떤 오류를 줄 수 있는가를 생각해보는, 그리고 정말 그 사람에게 필요한 것을 줄 수 있는 지혜를 어떻게 활용할 거냐, 그런 말씀을 드려볼게요.

◇ 김혜민> 직원에 대한 보상을 하는 종류는 크게 두 가지가 아닐까 싶어요. 첫째는 잘해서. 잘해서 잘했다. 두 번째는 잘했으니까 더 잘해, 그런 격려의 의미로 주는 것 같은데요. 맞습니까?

◆ 조우성> 그렇죠. 모든 리더들은 조직원들의 행동을 어떻게 이끌어낼 거냐, 그런 고민이 있는 거거든요. 그게 옛날처럼 강압적으로 할 수 있는 것은 아니기 때문에 어떻게 그 사람의 자발성을 이끌어낼 것인가 하는 것은 모든 리더들의 가장 본질적인 고민 같아요.

◇ 김혜민> 자발적으로 동기부여를 해서 자발적으로 능력을 끌어내는 것, 그것처럼 좋은 게 어디에 있겠어요. 그런데 그게 쉽냐고요. 어려운데, 그 어려운 일을 하기 위해 적절한 보상이 필요하다는 말씀이신 거잖아요. 이 달의 우수사원 같은 것을 많이 하잖아요. 커피 체인점에서도 하고, 보험회사에서도 하고요. YTN 라디오 방송국에서는 그런 것은 없고, 저희는 연말에 한 번씩 우수사원 포상은 하는데, 이게 참 많이 보는 보상 방법이죠?

◆ 조우성> 그렇죠. 쉽게 생각할 수 있는 방법이죠.

◇ 김혜민> 이게 효과적입니까?

◆ 조우성> 효과적으로 진행하는 곳도 있고, 그렇지 않은 곳도 있는데요. 제가 제 책에서 한 번 언급한 사례를 말씀드려 볼게요. 그 회사도 중소기업이었는데, 사장님은 자신이 원하는 만큼 속도를 직원들이 맞춰주면 좋겠다 싶어서 어떻게 동기부여를 할까. 역시 돈 아니겠느냐고 해서 매월 한 명을 선정해서, 그 한 명을 선정하는 방법이 대표이사와 팀장들이 뽑아서 한 명을 선정해서 포상금으로 100만 원을 지급하기로 한 거예요. 취지는 되게 좋았죠. 취지는 되게 좋았는데, 이게 어떤 문제가 있느냐? 결과를 발표하면 일단 대다수 직원들이 왜 그 사람이 우수 직원이지? 하면서 약간 이해할 수 없다는 반응을 보였고, 우수 직원으로 뽑힌 직원은 다른 직원들에게 약간 민망해하는 그런 상황이 연출되고요. 매월 이벤트가 거듭될수록 직원들 사이에서는 우수 직원으로 선정되지 않으려는 묘한 분위기까지 생겼어요. 그래서 일단 사장님은 잘못 생각하고 있는 거 아닌가, 이런 생각을 하던 와중에 어떤 일이 있었냐면 어떤 팀장으로부터 어느 직원의 어머니가 병원에 입원했다고 하는 소식을 전해들은 거예요. 그래서 마음이 아프니까 그 직원을 사장실로 불렀어요. 어떻게 된 거냐, 어머니가 어떻게 편찮으신 거냐, 자기 50만 원을 봉투에 담아서 병원비에 보태라고 줬죠. 그랬더니 그 직원은 눈물을 글썽이면서 감격한 거예요. 사장님 역시 마음이 되게 따뜻해지고요. 그러면서 뭔가 뜻한 바 있고, 깨달은 바가 있어서 이 달의 우수 직원 이벤트를 없애고 다시 팀장들로부터 직원들의 집안 사정이나 개인적으로 어려운 점을 파악한 뒤에 개별적으로 불러서 면담하고, 그 직원에게 꼭 필요한 지원을 해주는 식으로 바꾼 거예요. 그러니까 이런 거죠. 사장이 저한테 하신 말씀이 기억이 나는데, 돈이 최고라고 하지만 돈이 다는 아닌가 봅디다. 휴가를 주는 것이든, 아니면 개인적인 도움이든, 꼭 필요한 것을 꼭 필요한 시점에 주는 것이니까 직원들이 진정으로 고마워하더군요.

◇ 김혜민> 꼭 필요한 것을 꼭 필요한 시점에 줬을 때 직원들이 감동한다.

◆ 조우성> 그래서 제가 한비자라는 고전을 가지고 와보면 한비자 책에 이런 말이 나와요. 상을 내릴 때 군주가, 항상 한비자라는 텍스트는 주어가 군주니까요. 군주가 상을 내리고자 할 때는 시우처럼 해야 한다. 그 시우가 한자인데요. 시가 때 시(時), 그다음에 우가 비 우(雨). 때를 맞춘 비, 그러니까 가뭄이 들어서 사람들이 아주 비를 기다릴 때 그때 내리는 비처럼 해야 한다. 그래야 사람들이 고맙게 느낀다. 즉, 한비자는 신하와 백성들을 면밀히 살펴서 그들에게 진정으로 필요한 것이 무언지 파악해서 베풀어줘야 한다는 거죠. 지금 아까 사장님이 자기 스스로 오류를 어떻게 깨달았느냐고 하면 이런 거죠. 자기 기준으로 자, 보상금 줄게, 월 100만 원. 좋지? 달려 와. 여기에 좋은 것이 있으니 이것을 얻기 위해 노력하라, 라는 식의 제안은 철저하게 주는 사람 입장인 거예요. 자칫 잘못하면 모욕으로 비칠 수 있어서 각별히 주의해야 하는 겁니다.

◇ 김혜민> 앞서 제가 오프닝에 구자경 LG 회장에 대한 이야기도 했지만, 사람을 경영의 중심으로 둔 것처럼 직원들의 능력이나 사기진작만을 위한 것이 아니라 그 직원들의 상황을 살피고, 적절할 때 주는 보상이 결국은 그 조직에 도움이 된다는 거잖아요. 그런데 이제 지금 6470님이 이런 문자를 보내셨어요. “우리 조직은 성과가 분명하게 지표로 나오지 않는 조직인데, 그런데 그 팀장이 선정해서 우수 사원을 뽑는다는 거예요. 그래서 너무 받는 사람도 힘들고, 받지 않는 사람도 힘들고.” 이 문자에 너무 동의를 하는데요. 반대로 명확한 게 있잖아요. 예를 들어 보험회사 같은 경우는 명확하게 5명 한 사람과 10명 한 사람은 다른데, 그런 사람한테는 줄 수 있는 거 아닙니까?

◆ 조우성> 누가 그런 이야기를 하더군요. 배고픈 것은 참아도 배 아픈 것은 못 참는다. 정량적 평가와 정성적 평가가 들어가잖아요. 예를 들어 숫자로 나오는 것. 아까 보험 업계를 말씀하셨는데, 요즘도 그렇게 하는지 모르겠습니다. 어릴 때 보험회사에 가보면 뒤에 막대그래프가 되어 있잖아요. 그건 분명해요. 어떤 회사에서 숫자로 결과가 가늠될 수 있는 그런 조직에서는 모든 직원들이 알죠. 저 사람은 숫자가 높으니까 잘한 거야, 노력한 거야, 그러면서 수긍을 하는 거죠. 그러면 잘한 사람이 평가를 받아도 배가 아프지는 않은데, 항상 보면 회사에서 정치가 들어가는 거고, 쟤는 팀장님이랑 친해서, 팀장님이 예뻐해, 그것 때문에 평가가 그런 식으로 이루어진다고 하면 사람들이 수긍을 하지 않는 거죠. 리더 입장에서는 뭔가 돈을 준다고 하더라도, 제가 조금 있다가 또 말씀드리겠지만 이게 개별적으로 주고, 제대로 된 기준이 없이 그냥 이거 돈 있어, 너희들 이거 따기 위해서 덤벼들어, 이렇게 하는 것은 별로 효과가 없다는 거예요.

◇ 김혜민> 그러면 어떤 게 효과가 있어요? 특히 요즘 같은 경우에는 조직원들이 본인 개인사 생활에 대해 그렇게 조직이랑 공유하고 싶어 하지 않거든요. 

◆ 조우성> 사실 그러니까 직원들에게 어떻게 인센티브를 주는가 하는 이 포인트만큼 소위 HR이라고 하죠. HR 쪽 리포트가 많이 나와 있어요. 고전적인 관점에서 한비자는 세 가지 이야기를 하더라고요. 한 번 들어보세요. 윗사람이 아랫사람에게 뭔가를 베풀 때는 이 세 가지가 필요하다. 첫 번째, 다른 사람이 차별대우를 느끼지 않도록 주는 내용을 공개하지 말고 개별적으로 주는 것이 좋다. 

◇ 김혜민> 받지 않는 사람이 차별을 겪지 않도록 공개하지 마라.

◆ 조우성> 그런데 여기서 보통 리더들은 공개해서 줘서 받는 사람을 보면서 좋아 보이지? 열심히 해, 이렇게 많이 하는데요. 그런 것들이 줄 수 있는 여러 가지 부작용이 있다는 거죠. 그래서 일단 원칙은 다른 사람이 차별 대우를 느끼지 않도록 주는 내용을 공개하지 말고 개별적으로 주는 게 좋다. 두 번째, 가장 아쉬울 때 가장 필요한 것을 주는 것이 좋다. 이게 아까 말한 시우라는 관점이고요. 세 번째, 조금씩 간격을 두고 지속적으로 주는 것이 좋다. 그 이야기를 하더라고요. 한꺼번에 왕창 주는 것보다 인간은 망각하기 때문에, 그리고 내성이 생기기 때문에 조금씩 간격을 두고 지속적으로 주는 것이 좋다. 그런데 제가 반드시 이 말씀은 드리고 싶어요. 저도 나이가 쉰둘인데, 소위 50대나 40대 후반 리더들이 갖는 착각 중 하나가 뭐냐면 지금 우리들이 같이 일을 해야 할 직원들 중 소위 밀레니얼 세대들이 있단 말이죠. 회사의 한 10년 뒤 비전을 이야기하고, 밤늦게까지 술 마시면서 나는 널 믿어, 그런 얘기를 하면 그 직원들이 감동하면 좋은데, 제가 볼 때 안 그런 것 같아요. 그게 요즘 애들 왜 그래, 이렇게 생각할 것이 아니고. 일단 사람마다 다 다른 거예요. 처해 있는 상황이. 예를 들어 어떤 친구는 당장 이번 달 월급을 몇 십만 원 더 받는 게 좋은 거고, 또 어떤 친구는 자기 집안 사정 때문에 여유시간을 더 갖는 게 좋은 거예요. 그런데 사장님들은 항상 5년 뒤, 10년 뒤 생각과 내가 이 멋진 그림을 너랑 공유하는데 너 고마워해야지. 그러니까 사람이 자기가 주고 싶은 방식으로 그 사람에게 뭔가를 베풀면서 너 감동 안 해? 너 이거 왜 감동 안 해? 그런 미스매치를 저는 참 많이 봐요. 저도 과거에 그랬고요.

◇ 김혜민> 너무 맞는 말씀입니다.

◆ 조우성> 그래서 리더들은 과연 이 직원이 무엇을 좋아하는가. 이 직원은 앞으로 무엇에 관심이 있는가 하는 것을 일단 먼저 살펴야 해요. 그래서 그 깜냥에 맞게 뭔가 주기 시작해야지, 너무 많이 준다고 해서 고마워하는 것이 아니고 소화불량이 생기고, 부담스러워하고, 다른 곳을 가버려요. 저는 그런 것을 꽤 많이 봤어요.

◇ 김혜민> 지난 시간도 그렇고, 이번 시간도 그렇고, 결국 핵심은 사람이네요. 조직을 이끌기 위해서 보상을 주고 하는 것은 다 수단일 뿐이고, 본질은 사람이다.

◆ 조우성> 그래서 제가 리더들을 보면 우리가 생각하는 큰 조직을 이끄는 리더의 모습은 카리스마 있고, 이런 사람이라고 생각하잖아요. 제가 볼 때는 안 그래요. 아주 디테일한 사람들이에요. 개별화하고, 관찰하고, 그 사람에게 맞게 뭔가 하는. 저는 그런 리더들을 많이 봤어요. 되게 마초적이고, 이런 사람은 더 이상은 안 돼요.

◇ 김혜민> 시대정신에도 어긋나고요. 앞으로도 더 그런 리더들이 각광받을 거라고 저도 생각합니다. 오늘 보상에 관한 이야기했습니다. 직원들에게 보상을 할 때 어떤 마음가짐과 어떤 지혜를 가지고 있어야 하는지 오늘 조변보감의 조우성 대표 변호사와 함께했습니다. 변호사님, 고맙습니다.

◆ 조우성> 고맙습니다.